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制造型企業ERP系統應該如何實施?

  制造業的發展是中國經濟改革中最重要的一個方面,過去二十多年中它使得中國的經濟和社會改變了面貌。然而,面對快速變化的市場和客戶越來越高的要求,很多生產制造型企業常常覺得陷入了困境,越來越多的問題產生和暴露出來:如公司狀況不清晰,難以管理;生產跟不上客戶需求;利潤越來越薄。因此,以信息化帶動工業化,工業化促進信息化,走出一條科技含量高,經濟效益好,資源消耗低,環境污染少,人力資源得到充分利用、充分發揮的新型工業化道路,已成中國制造業的當務之急!要以信息化帶動工業化,ERP無疑是一個強有力的手段。

  從上世紀九十年代初ERP正式傳入中國開始,ERP的中國之路可謂波瀾起伏。時至今天,對大多數中國企業來說,ERP已不是一個陌生的概念。ERP(Enterprise Resources Planning),即企業資源計劃,它本質上是一種通過計算機系統固化了的管理的方法,也就是以企業為主體,整合企業內部及外部資源進行有效的計劃組織和科學的運作管理。

  企業為什么要引進ERP?

  當企業特別是制造型企業發展到一定的階段,常規的管理顯然已不能滿足現實發展的需要,所以如何實現規范化、標準化的管理來提高企業經營效益,就成為一個迫在眉睫的議題。無論是從管理、生產、銷售、服務、還是從行業競爭、世界經濟趨勢來說,如果不進行相應的改造,是無法適應發展需要的。但企業在引入ERP項目前必須清楚企業的現狀,明確其目的,這樣選型和實施才會做到有的放矢。具體來說,處于以下三種階段的企業都是迫切需要引進ERP的企業。

  迫切需要理順管理的企業。很多企業在創業階段,往往會忽略內部的一些管理,包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等,這種企業發展到一定規模后,企業會陷入一種理不清的混亂狀態,對于這類企業上ERP目的就是為了借助ERP的力量理順管理問題,借助軟件功能的應用進行規范管理。

12.

  迫切需要完善信息管理的企業。企業在發展過程中經常會發現內部統計數據滯后,跟不上市場的快速反映,重復統計工作煩瑣,數據出處不一定都一樣,甚至誤導決策者,究其原因就是內部信息還沒有共享。這種企業上ERP的目的是先實現數據統一,再通過ERP信息化和管理理念督促企業管理的完善和提高。

  發展受限,迫切往更高層次發展的企業。企業的決策者很清楚,企業要生存,發展才是硬道理,所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現ERP見效是最快的,因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題,包括營銷問題、內部生產配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業國際化問題等,所以需求定義時只要將這些問題細化即可。

  弘凱光電成立于2001年11月,主要致力于藍、白、全彩、食人魚、SMD等各類LED產品的研究與開發,目前已發展成為擁有員工400人,廠房5000平米,月產能50KK的大型光電生產企業。弘凱光電自成立之初就有上ERP的想法,可由于當時剛剛建廠,各方面條件不允許,所以一直未能如愿,經過短短幾年時間的發展,弘凱光電已經初具規模,但同時一些問題也暴露出來:

  * 用OFFICE做軟件造成了嚴重的人力浪費,部門人員不斷增加,效率即沒有提高,

  * 幾年下來資料保存在十幾個大文件柜中,查詢起來極不方便,也影響了工作效率;

  * 由于責任不明晰,員工意識差,領料發料隨意性強,在生產中導致浪費嚴重。

  * 由于產品品號多并且相近,導致了庫存準確率和及時交付率低,發貨錯誤率提高;

  * 財務應收入帳款不清晰,產品的成本不準確;

  問題存在并不可怕,可怕的是不去解決問題,當弘凱的管理者看到了應用ERP的時機已成熟,毫不猶豫的開始著手ERP這一役。

  企業實施ERP如何選型?

  選型對企業的ERP項目來說實在是非常重要的一步,也是企業ERP項目生命周期的一個重要組成部分。選型的過程,并不僅僅是選擇軟件的過程,更重要的是檢查ERP供應商及其系統綜合能力的過程。ERP項目決策者必須清楚認識ERP的真正作用,所以,在軟件選擇方面,既不能盲目追求,也不因為舍不得花錢而引入不成熟或一些冷門的ERP軟件。

  弘凱公司成立了ERP實施專案小組,開始了前期的選型工作,整個選型工作進展的極為迅速,這是因為弘凱公司并沒有去過多的接觸國內ERP廠商,包括國內一些財務起家的公司并沒有納入弘凱公司的視線,弘凱公司的理由是:那些公司財務模塊方面較強,但對于其它的方面經驗不夠也不熟悉。這樣在第一輪的選擇中,臺灣天心、神州數碼和香港萬達寶ERP公司入圍。

  弘凱公司的ERP項目主管蔡助理介紹說,ERP不是一朝一夕的事情,即使成功上線接下來還要繼續完善已建成的ERP系統,在系統應用的基礎上進一步理解軟件的功能邏輯,結合企業實際需要進行功能的持續完善,使其在企業的決策中發揮更大作用。這就需要ERP軟件提供商擁有長久運營的實力,才能夠對企業的ERP實施有保障。另外,ERP提供商的專業性和行業經驗也非常重要,不能僅僅在某一方面比較擅長,而是應該在貫穿整個供應鏈的各個環節上都擅長。而且在服務的本地化上,對ERP廠商也有較高的要求,只有高效快速的服務才能迅速解決企業在使用ERP中出現的各種問題及滿足企業進一步的需要。正是基于以上考慮,弘凱公司最終選擇了神碼ERP的易飛產品導入企業。

  ERP實施過程應該注意一些什么?

  成功實施ERP的關鍵在于企業的總體素質,更直接的是取決于決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。

  其一, ERP項目很難在很短的時間內產生明顯的效益。于是,在各種抱怨、反對、抵觸等壓力下(特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等復雜因素),決策者的支持態度很可能會有所動搖,造成實施進度停滯不前,甚至最終取消項目。所以,在這時候決策者必須堅持"項目優先"的原則,采取強硬態度。實施完畢后,決策者還必須時常關心ERP的應用情況,并支持ERP的考核部門做好監督、改進工作,使ERP的工作可以持之以恒。

  其二,ERP是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具。這種投入主要包括資金、人員和時間,沒有盡情的投入,ERP是不可能實施成功的。在資金方面,會包括電腦軟件及硬件的投資;在人員方面,必須有一個核心的機構在推行這工作,并視為企業日常工作的一個重要部份。

  再者,由于ERP是由西方傳入中國,所以實施ERP必須注意到中西方文化的沖突與融合。比如西方管理注重規則,而中國則講變化講人情;西方管理注重成果和實效控制,中國則偏重于對人的控制,更強調發揮人的彈性。

  對于中國企業來說,無論是只強調文化本土,拒絕接受西方先進的科學觀念,還是照搬硬套西方管理思想,兩條路都是極其危險的。只有結合了中西管理文化的精髓,突出具有中國傳統文化特色的管理環節,同時依托西方"綠色"觀念降低成本,用最小資源獲取較大利益,才是中國制造業的出路之所在。

  對于ERP提供商來說,則必須重視這種文化觀念差異,在為企業導入ERP管理理論時,在流程設計上突出具有中國傳統文化的管理環節,實現以環保促節約的辯證統一。同時,充分考慮中國傳統工業化與信息化進程中的步調差異,先易后難,為企業合理地選擇適用性產品和技術方案,使信息化不至于浮于表面形式。

  正是因為在選型時弘凱做了充足的功課,所以整個實施過程中也較順利,從ERP導入到成功上線僅用了3個月的時間。項目之所以能夠迅速成功上線有以下幾點因素:

  * 企業主管的ERP意識強。弘凱光電ERP項目的主管蔡助理介紹說:在臺灣哪家企業不上ERP會讓人感到很奇怪,所以在是否上ERP的問題,有著臺資背景的弘凱光電幾乎并沒有花費時間去考慮或討論;

  * 領導的重視和支持。弘凱公司的總經理在會議上不止一次的表示:"傳統的不科學的操作習慣必須拋棄,而ERP正是拋棄舊有習慣的工具,所以在ERP的使用問題上沒有得商量余地",在具體的實施過程中,一切為ERP項目讓行,公司曾經有過400多個人同時盤點錄入基礎數據和資料,幾十臺電腦同時運作,只用了12個小時就完成了基礎數據的錄入工作,在這場上ERP的戰役中,員工的向心力空前加強;

  * 建立了規范的各種流程文件。這些文件的建立成功地解決了各部門在使用ERP過程中出現問題時不知道該怎么辦的情況,減少了來自各方面的阻力,其中包括LPR計劃流程、采購系統流程、產品結構流程、庫存系統流程、生產管理流程、新產品開發流程、就收應付流程、總帳流程等幾大類115個分類流程;

  * 系統培訓積極配合。ERP在企業內成功上線,不僅是系統的完整導入,更加需要企業相關人員能夠熟練的運作系統,從而能夠自主的進行系統的維護乃至簡單開發。因此,弘凱非常重視神碼顧問人員到公司的一系列輔導培訓活動,而耐心細致的服務也是神碼的傳統,整個上線期間的培訓活動弘凱公司積極配合,在每次培訓后還組織相關人員進行考試,考試不合格者接著進行培訓,直至合格為止。

  蔡助理介紹,自己曾經主持過四個企業的ERP上線,其中有失敗也有成功的案例,而這次是最順利的,自己在接手之初感到責任重大,也承受著一些外在的壓力,但付出終歸是有了回報。蔡助理最后總結說,在擁有一個像神州數碼這樣專業務實和成熟ERP提供商時,企業在上ERP的過程中不應該過多的強調ERP應該為企業怎么樣改變,而是應該讓企業盡量配合ERP項目組進行實施工作,只有這樣企業的ERP才能走的更加順暢,更加快捷。

  成功實施ERP會給企業帶來什么?

  在成功實施ERP后會給企業帶來哪些效果呢?多數企業認為,最為顯著的是帶來直接的經濟效益的提高,其次是管理的標準化、規范化,然后是行業競爭力的提高。另外,它還對企業形象改善、管理思維提升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。

  對于弘凱光電來說,企業信息化可謂"從無到有"。憑借ERP的實施,弘凱第一次實現了產品成本數據的自動累加,實現了企業數據在一個高度統一的平臺上運行,規范了業務、生產、財務的流程,實現了物流、資金流、信息流三者的統一。

  * 優化了庫存管理、降低了庫存占用的資金,在整個ERP的實施過程中,一直將庫存管理作為實施的重點來抓,制訂了嚴格的操作規范來保障庫存數據的及時準確,并通過經常性的核查、盤點檢驗數據的準確度,到目前庫存準確率可達98%以上。

  * 企業管理科學化、規范化。實施了ERP后,公司進一步明確了采購、銷售、庫存、財務、工程等崗位職務和各個工作流程。目前ERP系統已覆蓋到了公司生產管理的各個層面,取代了大量的手工操作。公司單據的流轉得到合理優化,實現了經營管理數據在指定范圍內授權共享,為公司決策提供有力的信息支持。企業中高層管理者可以隨時動態的掌握企業各方面情況,根據信息、合理的調配資源,做出更科技合理的決策,不斷改進和提高管理水平,增強企業競爭力。企業管理人員可以事務性的工作中解脫出來,致力于實質性的管理工作,實現規范化管理。

  * 平臺化管理與信息資源共享使得很多利益相對立的部門能夠順暢的在一個平臺上協同運作。ERP的實施,促進了公司基礎數據的有序整理和規范輸入,嚴謹的產品結構數據和工藝路線數據,為公司的主體業務正常運行奠定了良好基礎。通過業務流程的重組,生產、財務、倉庫和工程收發信息的實時性、同步程度大為提高。各主體業務功能之間實現集成,使各部門在基于數據共享的基礎上,工作協作性大為提高,又相互監督。

  正所謂"固守老根,莫如嫁接;執著舊儒,莫如陽明",當下中國,社會發展,經濟起飛,說明中國的文化融合、文明再造已經取得成績,創獲經驗。在此大背景下來看,無論是制造型企業還是ERP廠商,都必須從跨文明的文化移植和兼收并蓄中尋求出屬于自己的創新之路。


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